分享：冀東集團——以寬容胸懷培育專業人才
發布時間：2012-06-30 新聞來源：一覽混凝土英才網
冀東發展集團有限責任公司是中國建材行業的大型骨干企業，是中國水泥行業國家政策重點支持的12家全國性大型水泥集團之一，擁有110多家企業、3家上市公司，總資產480億元、水泥年產能1億噸，位居國內三甲、國際前十。公司先后榮獲“全國優秀企業（金馬獎）”、“全國‘五一’勞動獎狀”、“國家資源利用先進單位”、“全國文明單位”、“環境優美工廠”、“國家精神文明建設先進單位”、“全國企業文化建設先進單位”等榮譽稱號。
據一覽混凝土英才網小編了解，在2012年3月份的“2011水泥企業發展混凝土產業十強”中唐山冀東水泥股份有限公司榜上有名且排名第二，而這距離冀東水泥進入混凝土行業才短短3年的時間。大家都知道，日前水泥企業發展混凝土產業漸成趨勢的背景下，混凝土行業人才缺乏也逐漸成為企業關注的焦點與重點，混凝土英才網招聘經理說，雖然日前混凝土行業在相關政策的施行下不是很景氣，但人才的需求量還是很大的。據不完全統計，據不完全統計近年來我國混凝土企業的人才流動率接近50，而有一些企業竟達到了70，才流失問題已成為遏制混凝土企業可持續發展的瓶頸。而高速發展下的冀東集團作為水泥行業進入混凝土行業的優秀企業之一，在人才戰略方面又有哪些獨到之處呢？近日，在在中國水泥網舉辦的“2012水泥與混凝土人力資源論壇”上，唐山冀東水泥股份有限公司副總經理李占軍先生跟我們分享了冀東集團的人才發展戰略。
李占軍一直強調：一個企業能否做好，關鍵是看人才，而作為企業，最大的責任不是創造多大的效益，也不是發展多大的規模，而是為員工提供什么樣的平臺。而冀東集團一直在做的，就是致力于為員工打造一個發展平臺，給不同年齡層、不同經驗的員工創造展現能力的機會。
人才選擇標準：學歷不是最重要 講究實用
冀東集團選擇人才最看重的不是學歷，而是能力，這個也算是冀東集團的一大特色。李占軍說：“對于冀東集團這樣的企業，在招聘的時候更看著能力。沒學歷，只要你能有一定的業績與經驗就可以。這比學歷更有發言權與衡量標準。”他認為有些企業之所以看重學歷，是因為在企業沒有一個很好的標準去衡量人才能力的情況下，所以就以先保證學歷，再追求其他的辦法作為權宜之計。
如何衡量一個人能否適合在冀東集團工作？李占軍肯定人無完人，但不同的人有不同的優點，所以具體的崗位條件是衡量一個員工合適與否最基本的要求，他對員工的要求是實用。比如技術人員肯定是需要技術能力突出，其他方面條件可以相對弱化；黨委的人則要求品質很高等。冀東集團的李占軍認為一個企業做的好與壞不在于所擁有的員工完美與否，而是要看你如何給員工 根據不同層次安排不同的、適合的崗位。
另外一方面，唐山冀東水泥股份公司副總經理李占軍還指出，行業人才是很重要的，但更重要的是企業能為員工創造什么樣的平臺。冀東就一直致力于像NBA管理球員一樣管理員工，為員工提供的就是公平公正、發展的平臺。育人，培訓；用人，績效管理。 冀東一方面希望留住人才，但也在鼓勵人才跳槽。對于這一點，李占軍解釋，我們需要用發展的眼光看待這個問題。“首先，誰能保證這個跳槽的員工二、三十年之后不會成為國務院總理，到時候我們很有面子的說，他是從我們冀東出去的，多厲害的人啊。其次，跳槽說明他有強大的能力，能在別處干得更出色。這就為我們底下的人樹立了一個標桿，只要你好好干，有朝一日你也可以飛得更高更遠。所以鼓勵跳槽，是我們企業為員工打造了一個發展平臺。”
作為陜西冀東水泥混凝土有限公司的合作方一覽混凝土英才網，成立于2004年，一直從事混凝土行業的人力資源招聘服務工作，我們真誠的希望能協助到更多的混凝土企業的人才招聘工作。
內部培養與引進人才相結合、校企聯合的培養模式
在冀東集團水泥進入混凝土產業的過程中，李占軍發現很多企業在人才建設上都存在的這樣一個問題：即自主培養人才的速度是遠遠跟不上企業發展速度和規模的。他舉例說，混凝土行業自主培養人才最少需要2年的時間，但在這2年間，企業極有可能經歷著快速的發展高峰期，就會面臨無人可用的狀況。因此李占軍認為，從企業的長遠發展來看，企業要培養自己的團隊，必須要內部培養與引進人才相結合、校企聯合。
冀東集團內部培養上主要以讓現有員工多參與工作與實踐來增長混凝土產業相關崗位的經驗和能力；同時抓緊引進成熟優秀人才，以彌補現有混凝土產業團隊的不足。而校企聯合則是冀東集團一直在進行的培養模式，每年，冀東會從合作的學校中招收到眾多大專、本科畢業生學生進入集團工作。
交談中，李占軍也提及一種更加新穎、獨特的觀念，讓人眼前一亮。他說：“要將冀東集團打造成一個三無企業大學，打造為世界一流的企業大學，三無即：沒有院墻、沒有教室、沒有老師的大學，用更短的時間培養更適合市場與社會人才的大學。”
公平的管理與考核體系 積極有效的文化氛圍
冀東集團每年都會招收大量的新員工，年齡層次很豐富。集團也會大膽啟用這些新員工，讓其參與到管理當中，迅速進入工作狀態，通過在職學習與實踐的階段，積累各種經驗，迅速提高工作能力。而通過內部管理體系，讓這種學習、提升成為一種常態，良性循環。
冀東集團在職能部門推行的管理體系是：PSAP管理體系。這里P指計劃、S指總結、A指考核、P指晉升。具體實施是：每周由員工根據自己的（經主管批準階段）計劃目標分解去制定工作計劃，然后再具體實施。每周一是冀東集團例行計劃會時間，統一由員工來匯報本周的工作計劃以及上周計劃完成情況。考核以員工的計劃為標準，以完成實際工作量作為考核依據，個人績效直接與獎金掛鉤。每年的7月則是冀東集團統一晉升時機，階段考核結果將作為衡量員工的晉升或者降級的主要依據。李占軍認為這一體系很好的解決冀東集團總部職能部門管理人員的積極性問題，讓他們能全身心的投入，推動員工自主去積極的開展工作計劃的制定并且努力去完成，形成一個良性循環體系。而公平的考核制度保證了員工的價值都得到最大的發揮。這兩者都為員工樹立了一個正確的價值觀，營造了一個良好的、積極的文化氛圍，讓員工在工作的時候保持一個舒暢的心情。
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